关于管理层筛选

又一次意识到，管理层不能只看业务和估值

上一篇刚写到，要提高管理层在选股中的权重，昨天的名创优品又给我上了一课。因为对管理层的一些做法感到失望，我甚至跑去雪球发了个帖子。

这一次我不想再展开讨论某一家公司的管理层到底做得对不对。对我来说，更值得反思的是：过去半年自己的选股眼光到底出了什么问题，又应该从这些经历中吸取什么教训。

过去我的选股重点主要放在商业模式和估值上，管理层往往只是顺手看一眼，或者在最后做一个简单判断。但事实证明，管理层的质量有时会直接影响一家公司的长期结果。尤其是供应链复杂、需要持续投入和转型的企业，管理层的判断、执行和取舍，真的很难被一个漂亮的商业模式完全抵消。

所以，管理层筛选对我来说，应该和商业模式筛选一样重要，甚至更难。商业模式还能通过行业空间、竞争格局、财务数据等方式去分析，管理层的品德、能力和眼光却很难完全量化。

我理解的管理层道德，不是要求管理层完美无缺，而是要求他们在关键选择上，不能把个人利益和短期利益放在公司、客户、员工和股东之前。

具体来说，我希望管理层至少做到几件事：

很多时候，管理层犯错并不可怕，可怕的是明明已经知道错了，却为了面子、权力或者短期数字，继续让公司承担错误的代价。不破不立，承认问题、及时纠偏，才是企业长期发展的基础。

我一直认为：

优秀的商业模式＋优秀的管理层 = 杰出的企业；

优秀的商业模式＋普通的管理层 = 优秀的企业；

普通的商业模式＋优秀的管理层 = 不错的企业。

对企业而言，商业模式当然是最重要的基础。但管理层能不能把这套模式经营好、能不能在变化出现时做出正确判断，同样非常重要。对于供应链要求高、需要不断扩张或转型的公司，这一点尤其明显。

管理层最重要的能力，应该是知道企业未来要走向哪里，并且能够围绕这个方向做出连续的判断和决策。他们不能一年换一个战略，今天追这个风口，明天又转向另一个方向，最后连自己到底在做什么都说不清楚。

我更愿意看到管理层先看清行业和公司，再开始行动；先想明白转型的方向和代价，再投入资源。方向正确、执行稳定、愿意为长期结果负责，这才是管理层应该有的工作方式。

此外，管理层也应该具备基本的资本市场沟通能力。在合适的时机，向市场传递真实、合规、清晰的信息，让股东知道公司在做什么、为什么这样做。这里说的“市值管理”，不是操纵股价，也不是讲故事，而是在合法合规的前提下，减少信息不对称，让公司价值能够被市场更准确地理解。

以后要充分了解一家公司的管理层，我会至少做以下几件事。

先看管理层过去做过什么，而不是只听他们现在说了什么。如果管理层曾经违法违规，或者为了短期利益明知故犯、损害股东权益，我会直接把公司排除在外。

一个人的过去不一定完全决定未来，但关键时刻做过的选择，往往比公开场合说过的话更能说明问题。

如果核心管理层频繁变动，通常说明公司内部可能存在较大的分歧，或者经营本身不够稳定。当然，管理层长期不变也不一定是好事，也可能意味着公司缺乏活力、没有新的想法。

所以，管理层变动不能简单地用“越稳定越好”来判断，还是要结合公司的发展阶段、业务变化和离职原因一起看。

访谈和公开发言，能帮助我了解管理层的思考方式、表达能力和大致性格，也能看出他们是否真正理解所在的行业，以及是否适合经营当前这类业务。

但这只能作为参考。面上表达得好，不代表实际行动一定一致；有些管理层很会讲，也很会塑造形象，真正重要的还是把发言和后续结果放在一起验证。

我会特别留意年报、中报里董事长或管理层写给股东的内容。如果这部分长期敷衍了事，只讲口号，不讲问题、方向和取舍，至少说明管理层没有把股东沟通放在足够重要的位置。

相反，一封认真写的股东信，往往能看出管理层是否有清晰的战略规划、长远的眼光，以及对投资者是否足够重视。当然，文字最终也要接受经营结果的检验。

巴菲特说过，要选择那种即使由一个不太聪明的人来管理，也能保持优势的企业。过去我对这句话的理解还不够深，总觉得只要商业模式足够好、估值足够便宜，管理层的问题可以慢慢观察。

现在我越来越觉得，优秀的管理层确实能够给企业带来额外的成长和回报，而品德不好、判断力不足、缺少长远眼光的管理层，也可能把一家原本不错的公司带向危险的方向。

过去半年，我把商业模式和估值看得太重，把管理层当成了一个加分项。以后这套选股规则需要继续加强：商业模式要严选，估值要认真算，管理层也要看得更透。

如果管理层曾经明显损害客户、股东或员工的利益，习惯谋求个人私利，或者长期不重视股东回报和真实沟通，我会在选股时直接降级，严重的则直接排除。

这只是我现阶段的一次自我提醒。管理层很难被一个简单指标概括，但正因为难量化，才更不能在选股时把它省略掉。